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分為兩個part
- Bezos寫給公司股東的公開信 (1997~2020)
- Bezos訪談與演講的紀錄
摘要如下
- 為了長期發展設想, 而不是短期的數字. 長期導向的創新.
- 全心全意為顧客著想, 而不是看著競爭者, 做著me2的功能
- 面試時, 應考量以下三點
- 欣賞這個人嗎?
- 這個人加入後, 能拉高團隊的平均成效嗎?
- 他可能在哪一個方面一展長才?
- 網路銷售是講究規模的事業, 特色是必須投入大量固定成本, 但變動成本則相對較低, 因此中型電子商務公司難以成功. 實體零售無此特性.
- 每股自由現金流是最終極的財務指標
- 定義: 營運活動收入 - 固定資產添購支出
- 當推動成長所投入的資本, 超過這些投資所產生的現金流現值, 盈餘成長反而是侵害股東價值.
- EBITDA不是現金流
- 許多決策都依賴數據, 但不是所有重要決策都可以用數學行去解決(沒有歷史資料, 無法做實驗, 或者實驗無法代表現實). 所以清楚的交代決策哲學基礎, 才可以有效溝通, 解決爭議
- 以顧客為重
- 以長期領先為考量做投資決策
- 持續分析評估投資效益, 放棄未達水準的計畫, 加強投資成效極佳的, 從過往成功與失敗中學習
- 當極有可能取得市場優勢時, 會做出大膽的投資決策. 也清楚這其中有些會帶來很大的報酬, 有些不會, 但不論如何都可以獲得寶貴的經驗
- 從顧客需求回推, 才能發展新能力
- 逆向工作法通常會要求我們學習新技能, 施展新長出來的肌肉, 不在意剛踏出前幾步的不自在與彆手彆腳
- 頃聽客戶的意見, 但不只是聽想法, 還要替顧客發明新事物
- 夢寐以求的生意要有以下四個特質
- 受顧客喜愛
- 可擴張至極大規模
- 資本報酬率可觀
- 歷久不衰
- 與眾不同的組織文化: 以顧客為中心, 而非過度在乎競爭對手, 熱中發明與開拓創新, 願意失敗, 有長期思維的耐心, 以及在工作中以卓越經營為傲
- 大公司的決策問題, 造成創造動越來越少
- 層層決策, 速度太慢
- 未仔細思考就厭惡風險
- 無法充分實驗
- 如何快速決策
- 不要採取一體適用的決策流程. 許多決策是可逆雙向門, 採用輕量級流程即可, 錯了有何妨
- 有70%資訊時, 就應該要做出決定
- 主管或者同事要有"雖不同意, 但全力支持". 即便成果不佳, 避免說"早就跟你說了"這種洩氣的話
- 盡早發現團隊間真正不一致的問題, 並且向上呈報. 避免因某一方的意志被消磨, 才能夠達成決議
- 隨著公司成長, 每一件事情的規模都要擴大, 失敗的實驗也不例外. 如果失敗的規模沒有變大, 那正在投入的發明規模太小, 無法真正帶來實質的影響.
- 我們都知道獨特性的珍貴, 大家都告訴我們要忠於自我. 但為了要擁抱獨特性, 我們需要務實的理解到, 必須花多大的心力才能維持自己的獨特性. 這個世界要你與眾無異, 千方百計地把你拉向跟大家一樣, 別讓他得逞.
- 聰明是天賦, 仁慈是選擇
- 睡滿一天八小時很重要
- 需要提早為兩三年後設想, 如果你做得到, 為何需要在今天做100個決策? 高階主管領薪水就是要做少數但品質超級高的決策
- 想要贏得信任, 建立聲望, 就是一遍一遍的把困難的事情做好. 方法很簡單, 也很複雜.
- 你是否靈活, 最重要的影響因素是決策速度, 其次是你願不願意嘗試. 你必須冒險, 你必須願意失敗, 但人們不喜歡失敗
一些想法
- 多服務一個客戶的成本. 實體零售有展店問題, 而網路沒有. 然而倉儲物流, 不論是實體或者虛擬都需要面對, 只是關注的重點不太相同
- 若之前有仔細的研讀他寫給股東的信件, 應該就不會只關注昂貴的股價, 然後本能性的覺得AMZN沒有投資價制. 所以唯有好好研讀創辦人給股東的公開信, 並且持平地去評估過去的承諾, 與現況間的落差, 才能夠正確的評斷一間公司的內在根本, 進而去了解外來的可能性
- 關於EBITDA, 巴菲特也是相同的觀點. 不考慮維持競爭所需的資本支出並不合理
- 若從長期的角度來看, pchome萬年不變的UI與後台, 這真的是為了長期發展而設想嗎? 或者只是單純覺得改了也不會有好處, 所以不做?
- 台灣年報, 放在最前面寫給股東的話, 根本就是C&P而已. 記憶所及, 沒有留下令人印象深刻的公司.
- 不害怕失敗, 才能夠創新. 但需要時時檢討過去的錯誤, 應該要怎麼樣避免再犯.
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