https://www.books.com.tw/products/0010913296
如果今年只看一本策略相關的書, 推薦看這本就對了!
- 策略的定義: 在重要市場上, 延續市場力量的一條路徑
- 自由現金流量現值 NPV=M0*g*s*m
- M0: 目前的市場規模
- g: 折現後的市場成長因子
- s: 長期平均市場佔有率
- m: 長期平均差額利潤 (亦即扣除資本成本後的淨利潤)
- M0*g是市場規模
- s*m是市場力量
- 潛在價值 = 市場規模 * 市場力量
- 市場力量是能夠創造持久差額報酬的條件, 不是1,2年的未來而已
- 市場力量需考慮效益面 & 障礙面
- 效益: 要能夠增加現金流量
- 障礙: 要防止既有&潛在競爭者破壞價值的行動
- 策略靜態學
- 經濟規模
- 定義: 平均單位成本隨著業務規模擴大而降低
- 效益面: 透過降低成本
- 障礙面: 對競爭對手而言, 想搶奪市場占有率, 要付出不划算的成本/效益, 就是經濟規模的障礙.
- 領先者超額利潤
- 當定價使得競爭者的利潤為零時
- 定義: "固定成本占銷售比" * "市場占有率"
- 網路效益
- 網路經濟: 新顧客加入"網路" , 使得每一個顧客獲得的服務價值增加
- 產業特性
- 贏家通吃
- 網路效應的侷限性決定事業的侷限性. 臉書是強大的網路經濟, 但是跟私人生活有關, 與職業生活的互動無關
- 快速的規模增長, 決定誰能存活. 而規模成長, 有取決於誰最早做出市場接受的產品
- 領先者超額利潤
- 網路效應的強度
- 用戶數量的絕對差距
- 需求面網路效應
- 手機作業系統與應用程式
- 越多人使用的作業系統, 越多應用程式, 進而導致更多人使用作業系統
- 反向定位
- 使用新的, 相對優秀的事業模式, 在位者基於預期既有事業將蒙受的損失, 決定不仿效新的事業模式
- 效益面: 新的事業模式優於在位者的事業模式, 不論是成本較低, 或者有能力索取較高價格
- 障礙面: 附帶損失, 新業務帶來的利潤可以弭補舊事業的損失嗎?
- 以柯達為例子, 為何管理層無能到沒有注意數位照相技術的興起? 作者的看法是, 柯達管理階層當然有注意到, 但是柯達本身的核心技術能力並不是數位化科技, 而是化學, 所以他們是無法在數位照相上取得有效的競爭優勢
- 轉換成本
- 效益面: 可以索取其他相似產品服務更高的價格
- 障礙面: 競爭者必須對客戶的轉換成本做出補償; 套牢客戶的廠商可以調整價格, 使潛在競爭者處於成本劣勢
- 轉換成本的種類
- 財務性質
- 程序性質
- 關係性質
- 不具備排他性的市場力量。若不銷售更多產品給客戶, 轉換成本的市場力量就無法發揮。廠商需要取得新客戶, 並且持續不斷賣入新產品/服務, 增加轉換成本。
- 堅實品牌
- 效益面
- 情感向性
- 不確定性較低
- 障礙面
- 競爭者需要長期投資, 才能打造, 但也無法保證。還有風險是商標侵權訴訟。進而造成巨大的不確定性
- 挑戰
- 品牌稀釋, eg: 垂涎"低階市場", 減損品牌光環
- 仿冒
- 消費者喜好改變
- 地理限制
- 狹窄性
- 非排他性
- 產品種類: 條件是強度 & 持久性的產品
- B2B產品不行, 但是消費型產品可以
- 不確定性較低的產品
- 足夠長的時間
- 壟斷性資源
- 篩選標準
- 特異性
- 未被套利(未付出過高的價格, 取得該項資源)
- 可轉移
- 持續性
- 一個市場力量, 在卓越營運下, 創造持續的差額報酬
- 流程效能
- 深植於公司內(可以說是一種文化), 促成較低成本及較優品質的組織與活動 (對於外人而言, 難以觀察)
- 靜態策略學總結
- 策略動態學
- 建立市場力量
- 卓越營運不是策略
- 對Netflix而言, 建立好的UI, 推薦engine, IT基礎設施都是需要持續專業的關注, 但長期而言, 這些或多或少都會被其他競爭者仿效。
- Netflix認知到內容才是所有串流業核心價值主張的終極表現
- 先簽訂獨家授權, 取得固定成本的內容, 但後續counter party會索取高額費用
- 原創節目
- crafting策略, 而不是design策略, 這是一個摸索的過程。即便是Netflix高層自己也無法得知取得成功的途徑是甚麼, 更何況是一般性投資人
- 發明是市場力量之母, 切記跟風是行不通的
- 創造動人的價值, 激起人們"我想要"的反應
- Acrobat: 在顧客需求為明的情況下, 把某項能力轉化成有動人價值的產品。Jobs:很多時候, 人們根本不知道它們想要甚麼, 直到你展示給他們看
- 康寧光纖: 技術問題造成市場有尚未被滿足的客戶需求, 但沒有人知道該怎麼做, eg: 智能客服就是一個最好的例子。
- Sony PlayStation: 競爭者Nintendo激發出PS的開發, 才能夠在強大的競爭之下存活
- 市場力量進程
- Intel為例子microprocessor事業, 來自以下三種市場力量
- 規模經濟
- 網路經濟 (x86 instruction set)
- 轉換成本
- 起始階段
- 壟斷性資源
- 反向定位
- 起飛階段
- 規模經濟
- 網路經濟
- 轉換成本
- 穩定階段
- 流程效能
- 堅實品牌
- 反思 - 如何應用於投資
- 對於小型, 著重成長性的公司, 應關注在
- 壟斷性資源
- 反向定位
- 規模經濟
- 網路經濟
- 轉換成本
- 對於大型成熟的公司, 應關注在
- 流程效能
- 堅實品牌
- 以WBD而言, 他有著"壟斷性資源" and 一定的"經濟規模"。若能夠合併paramount, 可以強化壟斷性資源 and 規模經濟。同時, 可以增強"品牌"。但是否合併價格太貴, and 整合後的流程效能是否可以optimize, 會是需要注意的。
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